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五个导致决策失误的因素精华

舒化鲁教授 发表于:2008/1/7 16:27:12
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五个导致决策失误的因素

                                    舒化鲁

没有人愿意自己的决策失误,是他不自觉地作了错误决策。谁都不愿意作错误决策,是客观因素和主观因素让他作了错误决策。导致决策失误的因素有五个:一个客观因素:决策信息不充分;四个主观因素:情绪、情感、价值偏好和思维惯性。

一个客观因素:决策信息不充分

导致企业经营管理决策失误的客观因素就是一个,即决策信息不充分。任何一个决策,都是为企业的未来确立目标和选择措施。但未来总是不确定的,市场的变化迅猛无常,人们最多也只能大体上把握市场变化的趋势,不可能绝对准确地预测。国家政府的政策法规变化也是不确定的,一方面它要反映国内市场的变化,另一方面又要反应国际政治的变幻。正是这种市场变化的不确定性和国家政策法规变化的不确定性,使企业的决策,总是处于一种信息不完全的状态,很多企业因决策不当而陷入困境都与这一客观原因有关。

所谓决策信息,也就是决策约束条件信息。决策目标是决策人的意志动机表现,只有可行与不可行的问题,没有对与错、好与坏的问题,这本身是决策人自己的一种设定。

所谓决策信息不充分,也就是对决策约束条件把握不充分,这又分为三种情况:

1.决策信息收集不充分。该收集的信息没有收集起来,或者是因为不知道收集什么信息,或者是无法收集到相关信息;

2.决策信息选择困难。这主要是信息量过大,不知选择什么信息、舍弃什么信息;

3.决策信息运用不充分。这是有了信息不知如何运用信息来进行决策分析和制定决策。

四个主观因素:情绪、情感、价值偏好、思维惯性

决策失误的主观因素主要包括决策人的情绪、情感、价值偏好、思维惯性四个方面。

情感因素。

它对决策的影响,主要是因为决策人情感使之偏心而失去正确的判断。企业领导人在决策的选择过程中,把他情感所注重的内容,放到了不应该有的高度,这就必然会使它背离企业发展最大化目标的选择。

什么是情感?

它就是人的意志稳定地指向某一特定的目标之后,不能根据外部环境的变化进行调整,从而造成的一种不撞南墙不回头的固执,使他无法根据客观实际做出判断,选择能实现自己最大利益的行为。

福特汽车的创始人老福特,通过他自己的研究发明了一种结构简单、造价低廉的黑色“T”字型汽车。他的福特汽车公司由此获得了很大的成功。他对自己创造的这一产品,产生了深厚的情感,当市场已经发生了很大的变化,人们的消费水平提高了,不再满足于这样一种产品,而追求一种档次高、有一定个性化的产品。但他无视这种变化,固执地仍只生产他自己的黑色“T”字型汽车。他的儿子把握住市场变化趋势,组织人力、物力,研发出适应市场变化的新产品。但因为老福特对这种黑色“T”字型汽车的特殊情感,使他看不到市场的变化,拒绝适应这种变化。他野蛮地否定了他儿子的努力,公开砸毁了由他儿子主持研发出来的新产品。他的企业也为这一决策付出了惨重的代价,永久性地败给了通用汽车,从此远离了汽车行业的龙头地位。

情绪因素。

它与情感因素有联系,但二者并不相同。情绪是一种心理反应,当一个人的心情好和不好的时候,会做出截然不同的决策。凯恩斯认为,当人的情绪好的时候,对事物发展的预测会美好;当人的情绪低落的时候,对事物发展的预测则是阴暗的、悲观的。他认定这种情绪的变化直接是社会经济发展周期性波动的根本原因。这有他偏颇的地方,但情绪的好坏,会对决策人的决策带来直接的影响,这却是一个不争的事实。

东汉末年,刘备屯兵徐州,因为奉汉献帝衣带诏讨伐曹操的签名,被曹操发现后,曹操倾其许昌所有兵力,二十万大军,分兵五路袭击徐州。刘备派人向拥有河北及其以北大片地方、实力强过曹操的袁绍求救。并陈述利害,若乘许昌空虚,进攻许昌,不仅可为徐州解围,而且可以乘机削弱曹操的势力,匡扶汉室,成就不世伟业。当时,袁绍的谋士也都认为这是一个极好的机会,极力鼓动袁绍出兵。但袁绍因为他最心爱的第五个儿子患疥疮有生命危险,情绪不佳,拒绝出兵,结果失去了一次破曹的极好机会。而第二年出兵时,在官渡一战惨败给曹操,并赔上了老命。这是一个因情绪而做出错误决策的典型例子。

价值偏好。

人在决策时,价值偏好会像一层浓雾蒙着你的眼睛,让你无法理智地做出选择,使自己在自己所设定的价值偏好的圈子里挣扎。所谓价值偏好就是自己所选择的一种价值观念,认定什么是有意义的,什么是没有意义的。正是这种认定,让自己陷入了自我设定的陷阱中不能自拔,从而使自己的选择远离了自己真正要寻求的目标。

由这种价值偏好而导致决策失误的事,在现实中非常普遍。史玉柱巨人大厦的决策就是一例。巨人大厦的原来计划是38层,就是因为他过于想讨好政府官员,做一个珠海的形象工程,由38层加到54层。后来听说其它地方已有63层,他又把它加到64层。但因为中央领导要来视察,担心中央领导忌讳“64”,一个晚上又把它加到了70层。这是巨人集团走向衰败的直接原因。在这里,史玉柱的决策完全由他的价值偏好所左右。他并不是作为一个企业家,为企业发展制定决策,而是要讨好政界要人。尽管他可能是把讨好政界要人,获得政界要人的支持,作为企业发展的捷径。但政界要人永远也只会是成功企业的支持者,古今中外,概莫例外,失败的企业不可能获得政界要人的青睐。史玉柱不是不明白这一点。

思维惯性。

它是人们按照已经获得太多成功的既定思路制定决策,把这种成功的模式不加区别地到处套用,最后因为忽略外部环境的变化和所处时机的差别,而使自己的决策脱离实际,成为败笔。

南德集团的牟其中,开始运用银行汇款的时差,做成了“555”牌座钟;接着运用预收订金的办法,从韩国成功地进口了7000台冰箱;然后又通过委托代理的办法,用1000多个车皮的中国库存陈货和一些小商品,从俄罗斯换回四架原装飞机和一架原装配件。他同一思路的成功,使他把这种模式上升为一种无往而不胜的“空手套白狼”模式。当他把它套用到更大的项目上去,包括卫星项目、满洲里项目,最后不但“空手”没有套成“白狼”,反而成为信用证诈骗犯,永远身陷囹圄之中。成功模式不会保证永远成功,环境在变。

这四种主观因素,直接使决策人忽视对决策信息的收集,放弃对决策信息的运用,作决策不知因时而异、因地而异,不能根据企业发展的目标和约束条件做出最优选择,这就必然导致决策的失误和企业的失败

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