企业规范化管理|企业核心竞争力

 

企业规范化管理实施的误区精华

舒化鲁教授 发表于:2008/1/7 16:37:29
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企业规范化管理实施的误区

舒化鲁

90年代中期,作者与一家企业集团签订了企业整体规范化管理的咨询服务项目。项目实施了一个多月后,还处于对企业的价值观念进行收集归纳阶段,当然还没有大篇大篇的制度撰写出来。这时,集团董事长兼总经理的牛老板神神秘秘地,也是诚惶诚恐地找到作者,说有一个让他担心的事要和我交换一下意见。

  我随他来到他的大办公室。落座后,他把大门关上,并告诉他的秘书说有人找他,让挡在外面,不要闯进来。我被他这种表情也弄得莫名其妙,不知发生了什么大事。他从老板台下拎出一个密码箱,双手微微颤抖着打开这个密码箱。从密码箱中拿出两本厚厚的大书,崭新的。他无可奈何地把书推到我面前。说:

  “我现在非常害怕,昨天晚上还做了一个梦,我请你来帮我们集团实施企业整体规范化管理,总投资将近120万元,可买这一套书只要500来元钱。我真担心让人知道了这套书,别人会怎么猜测我们之间的关系。这本书中企业管理所需要的制度,应有尽有了,而我们集团还要花100多万块钱来搞这样一套制度,这让我真没法和我们的员工和市政府说清楚这件事。”

  我接过书翻了一下,听了他的话,心里忍不住想笑。说:

  “牛老板,你的神态差点引发我的心脏病了。就是这么一点事还用得着您急成这个样子……”

  “教授你知道,”他打断我的话说,“我们不是私营企业,花的钱不是我自己的。谁要到市政府就此奏我一本,我会有口说不清。丢了这个官是小事,几十年的清白可就没有了。”

  我看出他是真正的担心,说话的声音还有些发颤,神色也显得紧张和无奈。

  “你大可不必为此担心。你想一想,世界上有没有一个企业困难得连一套500多元的书就买不起。如果有,那这个企业早该关门了。如果没有的话,为什么又还有那么多的企业管理混乱,效益不高,等待关门破产呢?《哈弗制度全书》不过就是堆积的一些制度。如果有了它,让人抄一抄,粘上墙,就算有了企业整体规范化管理,就可解决企业管理所面临的问题,把企业管理水平提高到一个新的阶段,世界上还会有管理不好的企业吗?世界上还会有因为管理不善而破产的企业吗?如果一堆制度就可以让企业实现规范化管理,提高管理效益,那么国家经贸委什么事就不用干了,办一个大印刷厂,每个企业印发一套制度全书,中国就可以成为世界第一强国了。”我略停了一会儿,我感到他在思考我说的话。

  “我认为你不仅不应该把这本书藏着,而且应该买二三十套回来,发给集团的高层管理人员,包括各个事业部及其下属的公司总经理,甚至还可以给市长送一套。有了它,还会有助于统一思想,降低实施企业整体规范化管理的阻力。”我接着说。

我把书随便翻了一下,又推给牛老板。

  “实施企业整体规范化管理,远不是简单地找一帮书生,关在一间窗明几净的大房子里,撰写一大套制度,然后装定成册,下发给员工,让员工遵守。我们也不是这样的一帮书生。企业整体规范化管理,最后必须有完整的制度文件,但这种制度文件,必须根据自己企业的实际,有针对性地在取得广泛共识的基础上制定出来。企业整体规范化管理不能简单地靠照搬一套现成的制度来实现。国家和政府在这个问题上也算动过不少脑筋,哪个企业管理好了,有惊人的业绩了,就组织专门班子进行经验总结,推荐给各级各类企业学习,但效果却是不尽人意。每个企业都有自己的实际,照搬别人的做法不一定有什么效果,尤其是被我称作‘百衲衣’式的经验学习。这个企业的有效做法搬一点来,那个企业的有效做法又搬一点来。好的经验和做法倒是搬来不少,但最后却变成个‘四不像’,什么效果也没有了。原因是什么?”

教授的话说的真是这么回事,”牛总插话说,“我们集团也很注重学习先进经验,不仅国家和政府推荐学习的先进典型,我们会派专人去考查。而且只要听说那家企业的某个做法不错,有效,我们都会派人去取经。也经常邀请这些企业的管理人员来为我们做报告,但从没有取得过什么明显的效果。我也不明白对别人有效的东西,为什么搬到我们集团后效果就会大打折扣,甚至完全没有效果。这真还得请教授指点指点迷津。”

  “别人有效的做法是针对别人企业的实际,你企业的实际和别人企业不一样。这个不一样,不仅仅是你企业所处的地区不一样、经营的产品不一样、企业的发展历史不一样,更重要的是你们企业集团的人员和别人不一样、企业的价值观点和别人不一样、看不见摸不着但又是在起作用的企业文化和别人不一样。不把握这些实际,并针对这些实际,任何漂亮的文件、制度都不可能起作用。”

牛老板终于如释负重地露出了微笑。

  我们的这次对话,实际上也就是对企业如何实施整体规范化管理思路的一个讨论。

  要走出以上的误区,实施能构成企业核心效力的整体规范化管理,至少要满足以下五个方面的要求:

  强调为企业员工积极性和创造性的发挥提供规范依据。不是限制员工只能做什么,不能做什么,而是鼓励员工为增添企业价值,能动地、创造性地工作。

  强调通过制定活动结果的利益分享约定,来激发员工努力为企业作贡献的热忱。这种规范和标准中必须有员工做成了什么,为企业增添多少价值之后,所能得到的利益和满足的具体约定条款。

  强调企业内部行为规范和标准依据的统一。这种依据是建立在企业员工广泛认同基础上,并与企业发展战略相吻合的价值观念体系。这种价值观念体系直接构成检验和统一员工行为的标准和依据。

  强调行为规范和标准的完整执行。这些规范和标准是直接服务于企业发展目标的,它必须不折不扣的实施,并且又能不折不扣地实施。在这里,不存在为了制度而制定的制度,任何一个制度规范都是实现企业发展目标的一种保障。

  强调这种行为规范和标准必须建立在员工广泛认同的基础上。它把员工的利益与企业的发展目标统一起来了,企业绝大多数员工都会自觉自愿地执行它。按照这种行为规范去行动,是企业的利益所在,也是员工个人的利益所在,这种规范和标准也就成了员工自身的一种要求。除了只想占企业便宜,损人利己的人之外,都会高度认同这种行为规范和标准,并自觉地遵守和执行这种行为规范和标准。

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