machelec

埋头工作    抬头做人www.bxj688.com
www.mrzzg.com
www.750127.com
www.321877.com



感悟6σ管理
宁波自动化 发表于:2008/1/29 14:06:35
标签(TAG):

   摘要:并不神秘。每个人都有自己工作中的方法。是对人类先进工作方法的一种总结。每人都有自己的世界观,经过哲学家的提炼后则升华为哲学。我想借用这一点比喻方法论与个人工作方法的关系

管理起源于摩托罗拉。一家日本企业在20世纪70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司,他们使用同样的装备、人员和技术,而不良品率只有摩托罗拉管理时的1/20。严酷的生存现实使摩托罗拉认识到自己的产品质量及其质量管理水平的差距。在其CEO的领导下,从开始实施管理的1987年到1997年的10年间,摩托罗拉取得了惊人的绩效。1995年末起,管理在GE(通用电气)得到近乎疯狂的执行,并取得了广泛而显著的绩效改善成果。管理被杰克·韦尔奇称之为“GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。此后,世界上众多知名大公司纷纷开始学习、研究并推行管理,形成了一种潮流。
  
当然,对于的理解并非是同一种声音,记得日本的一位先生讲过:在日本管理系统的新生事物很多,但其每一种都有生命周期,部分的周期为5年左右,然后被更新的体系代替。相信管理也会在实际应用中不断地发展与完善,管理科学的发展脚步不会停止,关键是我们要正确地领悟与正确地应用,并不断向前发展。
  
也有的企业在推行的过程中,发现效果远远没有想象的那么好,而且很多人都感觉到体系中包括的许多内容都是我们曾经用过的,并不是什么新生事物。问题是出在的方法论吗?有一则寓言:张果老下华山,倒骑毛驴去蓬莱朝圣。途遇吕洞宾,问张果老蓬莱在东,你骑毛驴向西,怎么可能到达?。张果老生气了:我的脸是朝蓬莱的啊!。借用这个寓言想说明,希望通过运用带来巨大的效果,必须正确地领悟它,我们不能学张果老!
  
基于该目的,本文想交流的是对的理解:是理念、是语言、是文化、是哲学。

  

1是一种理念


  
西格玛(以希腊字母小写的“σ”表示,也写为Sigma)在统计学上是指标准差,表示一组数据分布的分散程度的特征值。σ值越小,表明数据分布越集中;σ值越大,则表明数据分布越分散。
  
假定有一个服从正态分布的数据集合,其均值为μ,标准差为σ,则其数据分布范围符合下列特征:
范围 比例
μ±1σ 68.27%
μ±2σ 95.45%
μ±3σ 99.73%
μ±4σ 99.9937%
μ±5σ 99.999943%
μ±6σ 99.9999998%
  
达到水平时,产品/业务过程合格率高达99.99966%(也称五九水平),缺陷率仅为3.4ppm,近乎完美。
  
我们以往常用提及的1.33Cpk值(大约相当于水平),就最终成品而言,应该说是一种很高的水平,但在多数情况下它是很低的,比如航空领域、电脑主板等产品。再比如对于一个由500个零件组成的物体,如果每个零件合格率是99.73%,则组装后的最终成品合格率为25.88%
  
的不合格率为2ppb,3σ的不合格率为0.27%。不合格率差别为135万倍。但是,从统计学的角度而言,不可能存在完全绝对的零不合格过程,只能通过过程的持续改进,向零不合格过程逼近。即所谓零不合格过程的概念。因此,是超严质量的一种理念。
  
需要明确的是,2ppb指的是在稳态下的不合格率。其实非稳态下的不合格率远远大于稳态下的不合格率,不合格品主要由异因造成。
  
实现水平时,至少已经实现以下2:
   (1)
所有技术上的难题已经不存在;
   (2)
对以往可以容忍的背景噪声”——稳态地波动,大幅度地下降。
  
但是,我们不能只从数据上简单化地理解,要把它作为一种理念,因为行业的差距是很大的,比如冶金行业的许多技术指标无法与航天领域进行简单的比较。对于冶金行业产品而言,在一些过程指标上(如带钢头尾部分的尺寸控制精度)实现1003.4个缺陷是可望不可及的,如果能实现的话,高昂的成本将可能使其市场售价超过黄金价格。因此,在制订具体目标时,要考虑经济成本等综合的指标。它是一种超严质量水平的理念、追求完美的理念。它以世界同行的顶级水平为参考,而不是要求企业的每一项指标都达到2ppb的水平。

  

2是一种语言


  
企业越大、流程越复杂,则管理的难度也越大、效率越低下。不同专业、部门间沟通问题比较突出。其实部门间的矛盾是一种缺乏共同语言的表现。
  
如果每个部门、每个员工都用一种共同的语言——6σ,则沟通的效率会极大地提高。
  
需要重点说明的是,是一套复杂的系统,需要分层次地进行专业的培训,而且还要持之以恒地在运用中不断学习与提高。因此,反过来要求每个员工,从管理层到操作层,都需要掌握不同程度的专业知识。否则缺乏共同语言,孤掌难鸣、不具备应用的环境。
   
有了共同的语言,增强了每个员工追求的一致性,从而极大地降低了管理成本。大量协调性的、限制性的规章制度将极大地简化,真正实现无为而治这一千年的梦想。

3是一种文化境界


   3.1
质量无处不在
  
广义地说,质量不再是以标准来衡量,而是以顾客是否满意为标准,从广义的角度来看,凡是顾客提出的要求都可看成是质量要求,例如:交货期、售后服务等。
  
更广义地看,质量无处不在,我们要把日常工作中的任何一件事情都看待为质量。
  
关注的焦点包含了我们的一切工作内容。
   3.2
人人皆用户
  
现在大家都早已接受了下工序是用户的观点。其实更广义地,任何与我们工作相关的人或部门都是我们的用户。用户的满意度证明工作的价值。
  
作为社会的群体,其实没有绝对的用户,每个人都是互为用户的。正所谓人人皆顾客、事事皆过程
  
因此我们要把上级、下级、同仁、其他专业全部当用户看,按的术语,要研究客户的心声。调整好心态,才能做到象对待传统意义上的用户那样地虚心、耐心。
  
每个员工带着这种心态,去研究存在的问题,并把自己的方案推销给管理层、推销给同仁,并象关心用户那样去主动而虚心地跟踪效果。
  
这种文化能形成企业内部良好的沟通氛围。
   3.3 服救火文化
  
质量管理部门的功能由救火队——哪里有问题就奔赴哪里,转向制定质量计划、提供质量控制理论和方法的咨询服务、承担质量定期培训、进行质量控制计划的检查等方面。
  
质量不仅仅通过最终的检测来实现,还必须有科学的方法来保证质量过程的实现,及时解决出现的质量问题。体系的全过程体现了这一思想。
   3.4
自我超越的文化
  
成功推行并取得丰硕成果,必须拥有来自高层的高度意识与卓越领导。
  
每个人的成就总是有限的,团队的绩效优于个人的成就。作为黑带,不仅必须具备使用统计方法的能力,同时必须拥有卓越的领导力和亲和力。对此进行了系统的研究。
  
通过改善心智模式、建立共同远景、团队学习和系统思考的修炼过程,是创建学习型组织、使企业克服智障、永葆青春活力的一条很好的路径。
  
笔者在学习运用的工程中,深刻地对以往工作方法进行反思,并认为无论是对于个人还是企业,都是一次实现自我超越的机会。
   3.5
允许错误存在
  
错误的存在是客观规律,因此可怕的不是困难本身,可怕的是对困难的熟视无睹、害怕困难。以科学的态度去研究所定义的每一个问题,教会我们如何面临困难。
  
有这种科学的态度,我们才能避免回避甚至隐瞒问题。
   3.6 “
零不合格率的企业文化
  
零不合格率的质量控制应该成为企业文化。这正是的目标。
   3.7
反对形式主义
  
以往的过程控制中,不乏优秀的项目案例。但也有相当部分的项目是停留在形式上的。每日的SPG图绘制成为 一种额外的工作,而不是质量工作的工具。
  
形式主义泛滥,导致恶性循环,使任何好的管理理念在实施中产生严重的偏差。
   3.8 “
量化的文化
  
以往的决策或效果的判断,量化的因素不够,拍脑袋的 比重较大。这不是因为大家没有认识到量化的重要性,而是量化过程难度大,要求工作更精细。同时这个过程专业性很强,需要所有的成员都要掌握相应的知识。
  
中有很多诸如minitab等工具进行量化的分析工作。
   3.9
高效的会议文化
  
提高组织会议的技能,避免扯皮与推卸,充分体现民主,避免一言堂,使学术气氛浓厚。文山会海一度曾为低效率的代名词,但是水能载舟、亦能覆舟。会议本身没有错,问题在于低效率会议带来的恶性循环。为此,研究了会议的一些技巧:
头脑风暴会议:每个人可以无拘束地发表想法而不被压制,有利于创造思想碰撞的机会,能产生足够用的备用方案。
  
制订会议规则:会议前明确会议的规则,以形成默契、改善会风。
  
另外,还有多票制投票法等系列的会议方法。
  
全体成员集中的正式会议与少数相关人员专题性质的飞行集会、技术沙龙式的松散性会议应结合在一起,使会议效率提高,会有所值。要第一次就把会开好,避免低效、无意义会议派生出来更多的垃圾会议
   3.10
效率文化
  
在测量阶段即开始研究流程中的非增值环节。其目的是提高效率,避免无意义的流程浪费。我们要把效率文化体现到每一项具体的工作中去。
  
衡量项目是否真正成功的标准很多,有一个判断标准是,如果这种工作方式特别费力且效率不高,那肯定不是方法的初衷。因此,高效率应该是的追求目标之一。

  

4是一种哲学


   4.1 6σ
是对人类先进工作方法的一种系统总结
  
个人的哲学思考是朴素的世界观,而哲学家的思考把它变为哲学。我想借此话来比喻每个人的好方法与的关系。我们每个人的工作方式都各有特点,同其他的管理系统一样,也是对个人类先进方法的一种系

统总结。
   (1) 6σ
分两种层面,即策略管理层面及具体改进的层面。在具体改进层面又分为两种类型:改进和设计
  
根据管理成功企业的经验,当质量水平超过一定σ水平之后,改进的空间有限或改进的费用不经济则考虑设计。两种类型都有专门的体系。
   (2) 6σ
改进研究了突破性改进的3步曲:
  
组织(OFSS): 即以黑带团队为基础的组织
  
策划(PFSS): 即项目策划
  
改进(IFSS): 即DMAIC的过程
   (3)
改进部分,它研究了解决问题的模型:DMAIC
  
即定义、测量、分析、改进、控制。对这5个工作程序都详细制订了系统而具体的工作方法与流程,并提供了分析工具与软件。
  
在定义阶段,确定客户需求。制订项目授权书、画流程图确定快赢机会、找关键点,了解如何测量,定性分析,增值性分析、量化客户的需求等。
  
在测量阶段,确定输入输出指标、研究如何抽样调查、确认量具准确性、流程稳定性等。
  
在分析阶段,分析差距的原因、进行发散思维、靠专家收敛以归纳,用统计学工具进行判别等等。
  
在改进阶段,针对造成偏差的原因,通过正交试验等系列方法,从根本上找出解决方案,消除要因。同时强调创造性思维的重要性。
  
在控制阶段,充分利用控制图、标准操作程序等维持成果。
  
有观点认为,是一种处事哲学,它总结出一种业务方法,特别是它能使工作效率更高而不是更费力。
   4.2
效率的哲学——1次就把事情做对
  
好的经理人80%的时间是在创造,而不是处理第1次未做好带来的遗留问题。
   “right the first time”——
1次就把事情做好!的体系中非常强调这一点。如在定义阶段的重点之一是研究客户角度的心声。摩托罗拉的铱星计划的失败就是由于定义阶段的失误。
  
脑袋要比手快,不能让”——行动走在脑袋”——策划的前面。因此,问题的定义及测量阶段不能敷衍了事。现场技术人员容易陷入的误区是不花时间进行详细的数据准备及规划,直奔主题,容易被具体的细节陷住,孤注一掷,一掷不中,重复补救。
  
与日本技术人员共过事的人往往会有这种体会,有时甚至认为他们很刻板,比如在做一件事情前,要刻板地写好每一件事的详细计划。我们完成工作时,他们常常刚完成计划表,但他们的返工率很低。事前的详细周密计划,能避免错误、少走弯路。总的来看,效率反而高。
   

5、 其他若干问题的思考


   5.1
宝钢近年已经接纳了很多的管理思想,在推进的同时应进行系统的整理
       作为一个现代化的大型企业,宝钢在引进先进的管理思想及体系方面一直走在前沿。先后引入了TQMTPM5SISO9000QS9000等等。结合的工作,应该将这些体系融会贯通、形成企业自身长效的管理模式。
   5.2
主观能动性的调动及员工个人素质的提高问题
  
好的工作方法很多,有人借用中医西医来比喻。个人认为,在注重调动个人积极性、创意、提升员工素质方面,需要引起充分的关注。要看重员工的自觉行动、高涨的热情、个人的行为素养,有了这种工作激情,很多困扰我们的问题,比如部门间的协调、工作的惰性都能很好地得到解决。而如果缺乏这些,会带来很大的管理成本,工作效率随之变得低下。中大量地运用专业性很强的统计学知识,如果运用他的人素质不够高,会带来新的混乱。如同核能,既可以和平地利用,也可能用于破坏性的战争,这要看是什么人在使用了。
   5.3
不能滥用的概念
  
没有研究过是否适用于需要灵感与创意的艺术创造活动,但有一点是可以肯定的:专业知识的创意与体系是不能相互替代的,在推进时,专业知识的重要程度不是被削弱了,而是更重要了。否则会淹没在数据与曲线组成的海洋中,迷失方向。
   5.4
灵活地运用,而不是教条主义
  
其实的的快赢机会就是阐明这观点的。比如在比武时,对来袭的反应不是将全套拳术从头来一遍,而是直接选用相应的招数应敌。
   5.5 6σ
对我们心理素质带来提高
  
1) 在不容易找到根本原因时,我们应该:
  
对最初的假设提出质疑,坚持不懈,从尽可能多的来源中查找输入。
  
2)当经理、客户、股东等施加压力,要求快速解决问题时,我们应该:
  
耐心些,不要一步跳到结论,避免手比脑袋快,不要忽视容易的机会,要与局外人交流阶段性的结果。
  
3)如果容易对根本原因先入为主时,我们应该:
  
让数据揭示问题真实的一面,提出并研究不同意见,使用分析工具。
  
4) 当我们不愿收集更多的数据、出现畏难情绪时,我们应该:
  
耐心查看已有的数据,灵活地收集数据。在最初的数据收集工作中,寻找机会收集原因数据。在所有组员中平均分配工作量,细心做好数据计划。使用设计良好的收集表格,在第一次收集过程中收集到正确的数据。
(
作者单位:宝钢研究院电工钢研究所)


阅读(6465) 评论(0)




 
  日历 


  登录 


  我的分类  


  最新日志 


  最新评论  
 

  Blog统计 
 

博客名称:machelec 日志总数:48 评论数量:26 访问次数:170375 建立时间::2005年05月31日

  友情链接 


  给我留言


  搜索 

      XML RSS 2.0
 

中华工控网 | 联系我们 | 工控论坛首页 | 工控博客首页 | 博客注册 | 博客登陆

工控博客管理联系邮箱:工控博客服务邮箱

中华工控网 © Copyright 2013. All rights reserved.